GESTION VISUAL Y EL LEAN MANUFACTURING

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GESTION VISUAL Y EL LEAN MANUFACTURING

O cómo controlar el estado de todos los procesos de un simple vistazo.

Uno de los aspectos que caracteriza el modelo de gestión Lean Manufacturing, es la Gestión Visual, que supone actuar sobre lo que se está observando. Se trata, por tanto, de controlar directamente los procesos, mediante la percepción visual directa o por medio de señales, dispositivos y sistemas de control adecuados para ello, pudiendo conocerse al momento, el estado y la evolución de los aspectos determinantes de los procesos.

En efecto el Lean Manufacturing, pretende que las cosas se hagan de forma sencilla y natural, lo cual tiene su base en la propia implantación en flujo regular y balanceado, con el producto avanzando unidad a unidad: algo simple, muy fácilmente reconocible visualmente, en donde la secuencia del proceso, el recorrido del producto, los problemas de irregularidad e interrupción del propio flujo, la acumulación de materiales,  . . ., pueden controlarse e identificarse y aun valorarse, sin más que observar, realmente simple.

La programación, mediante tarjetas kanban, puede ser un buen ejemplo de esta filosofía: no solo es extraordinariamente sencilla y visual, sino que viendo los tarjeteros y el nivel que alcanzan las tarjetas existentes en ellos (facilitados por tiras de colores rojo-verde-azul), se sabe -porque se ve- cuáles son los productos a producir, muy al contrario de lo que ocurre en los sistemas tradicionales, que planifican la producción mediante complejos programas informáticos, de los cuales resultan cantidades a producir, sin que lleguen a comprenderse (hay que creérselo).

Se pueden poner muchos ejemplos más de aspectos cuyo control está muy lejos de ser visual en las implantaciones tradicionales. Así, el flujo de los procesos es difícilmente identificable (en el entorno Lean suele referirse a él como el “spaghetti flow”, es decir similar a un plato de espagueti); las irregularidades también son difícilmente identificables, pues viene frecuentemente enmascaradas por stock; y así podríamos seguir.

Por el contrario, la filosofía Lean, fía a la observación directa, el control hasta niveles realmente importantes. El éxito de una implantación Lean consistirá en que una vez en marcha, un rápido paseo por la planta ha de permitirnos tener toda la información necesaria, acerca de cómo va el sistema. Tengamos en cuenta que,  una implantación de procesos basada y acompañada por una gestión visual completa, permite asegurar mejor todos los aspectos de la competitividad: eficiencia y productividad, calidad, respuesta rápida y flexibilidad.

Para que la gestión y control puedan ejercerse fácilmente y de forma visual, además de la implantación en flujo, debe partirse de una planta organizada, ordenada, limpia y bien señalizada, en definitiva, con una organización 5S, que incluirá también la estandarización a todos los niveles. El desarrollo de los procesos debe poder controlarse de la forma más visual posible y permitir así mismo la visualización de las desviaciones en relación con los estándares.

Además, el mundo Lean proporciona sus propias herramientas para reforzar este control visual sobre el flujo bien implantado. Las imágenes adjuntas muestran varias herramientas que permiten una buena gestión y control visuales que, por tanto, aseguran que el sistema implantado funciona correctamente, sin más que observar –con bastante facilidad- lo que ocurre en todo momento. Los elementos que implican control, por su parte, permiten conocer cualquier desviación que nos permita actuar inmediatamente o replantear aspectos más específicos de la gestión.

 

 

En Jazz Solutions, conscientes de que estas herramientas tienen un componente visual muy importante y que ademas deben de estar perfectamente adaptadas a cada empresa, nos encargamos de desarrollar todas y cada una de ellas. Con este fin les invitamos a que se pongan en contacto con nosotros para poder desarrollar las herramientas Lean a utilizar en su empresa.

“SI BUSCAS RESULTADOS DISTINTOS, NO HAGAS SIEMPRE LO MISMO”

                                                                                                                Albert Einstein

 

 

 

 

 

 

 

 

 

EL LEAN MANUFACTURING Y SU CONCEPTO DE VALOR

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EL LEAN MANUFACTURING Y SU CONCEPTO DE VALOR

 

La gestión tradicional de cualquier tipo de proceso (industrial, servicios, administración, . . .) se propone como objetivos, aspectos relacionados con la propia organización, su desenvolvimiento, su productividad, su crecimiento, sus resultados económicos, . . . Se fijan ratios por alcanzar estos aspectos y toda la actuación se centra en tratar de alcanzarlos. Están mirándose el ombligo continuamente y se obsesionan en alcanzar la máxima productividad, sin más, por no decir sin saber por qué.

EL VALOR

El Lean Manufacturing tiene por objetivo fundamental el cliente, más concretamente lo que éste desea, como, en que medida y cuanto lo desea. A lo que el cliente desea lo denominamos Valor, por el contrario lo que  cualquier proceso ofrece a sus clientes, sin haber profundizado en los que éste está esperando, solamente tendrá valor en la medida en que se ajuste a sus deseos que, con demasiada frecuencia, es muy poco.

No es raro que encontremos definida la gestión Lean  como la que trata de entregar al cliente el producto que realmente desea o valora, en la medida que lo desea y cuando lo desea.

Dar prioridad a lo que el cliente valora (por lo que está decidido a pagar) en el producto es, pues, el fundamento del Lean Manufacturing. Pero para lograrlo toda la actividad empresarial debe estar impregnada de este objetivo prioritario. No solamente están encargados de aportar valor quienes diseñan los productos y servicios, todas las actividades de la organización repercuten en sus clientes. De hecho, son las actividades de todos los procesos de la organización, las que deben estar dotadas de Valor. Cualquier actividad debería estar sujeta a la pregunta ¿aporta Valor al cliente? O lo que es lo mismo ¿está dispuesto a pagar más el cliente por mi producto después de realizar esta actividad? Esta es la forma más sencilla de confirmar que se aporta Valor al cliente; hacer cosas por las que éste se halle dispuesto a pagar.

Diseño de productos y servicios ajustados al concepto de Valor, sí, pero en realidad, el Valor está presente en todas las actividades:

Marketing y ventas – saber que quiere el cliente e interpretarlo correctamente.

Producción – no introducir en los procesos actividades que le cliente no valora, pero que le aumentarán el coste y el plazo de entrega.

Calidad – solo es calidad lo que se ajusta a lo que el cliente espera.

Expediciones – entregar correcta y rápidamente los productos.

Administración – gestionar correcta y diligentemente la documentación.

Cuando todas las actividades de la organización se plantean y actúan con el objetivo de aportar Valor para el cliente, es cuando se habrá iniciado un camino de muy elevada eficiencia, que repercutirá en beneficio de la propia organización.

 

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